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      创业、转型期企业,不用OKR还能用啥 ——原卫平
      发布时间:2015-07-17 点击:5061次
        最近,有两家企业来找我咨询:
        一家是正在谋求转型的流通企业。经过前期充分的筹划和准备,该企业决定向基于O2O的“制造、销售一体化”战略转型?炙忱,一切都在按照规划顺利推进,但总经理却在如何做绩效考核上愁眉不展。以前长期使用的基于KPI的考核方式已经无法满足新形式的需要,这是由于精确的目标值无法确定;关键措施是否执行到位胜过得到KPI;转型需要团队攻难克艰,协同支持。一味的使用KPI,反而导致扯皮、推诿。这该怎么办?
        另一家是处于创业期的互联网教育企业。该企业有一百多人,已经获得B轮融资;久挥屑ㄐЧ芾,各部门负责人主要按照老板的指令来开展工作,“人治”下的朝令夕改,让各部门负责人不胜其烦,加上老板批评多,肯定少,队伍士气不高,主要几个核心骨干都有离职的打算。这又该怎么办?
        这两家企业所面临的问题,代表了处于创业期和转型期企业共同面临的问题:绩效管理要不要做?如果做,又该怎样做呢?
        首先来说,当一个企业的人员规模超过了企业负责人的管理边界后,建立统一的绩效管理制度、流程、工具和方法,就成了当务之急,否则企业会因为失去经营管理的规则,而被老板的“任性”所左右。这样造成的组织内耗、上下级矛盾甚至不满会陡增,而组织协同则会被削弱。这个管理边界有多大?视行业而定,对于互联网创业企业来说大概在30-50人以上。
        其次,对于处在创业期、转型期的企业来说,经营、管理的特点是新领域、新目标、新任务、新角色。企业没有沉淀,所以目标值难以定的精准,考核数据难以搜集,做事没有固定套路,没有经验,在黑暗中摸索前进。显然,对于创业期和转型期企业来说,再继续采用传统的以“准确预测、数据基础、指标必达、结果第一、由上到下”的KPI考核,已经不适用了。这时企业的成功关键是群策群力,团队协同;不畏困难,坚决执行;鼓励试错,快速调整。
        因此,我为两家企业采用了OKR的绩效管理模式,OKR模式的典型特点如下:
        包容创新。OKR的结果不直接和个人奖罚挂钩,对于每个季度(月)完成不好的KR,也并不认为一定是执行者没有把事做正确,而是看KR本身是否正确,这种机制无疑包容尝试和试错。
        鼓励挑战。OKR并不认为KR完成越高越好。如果轻易完成KR,说明你目标定的太低,缺乏上进心。这一机制,促使员工定高目标,并全力以赴实现。
        透明协同。组织每一成员的OKR都是透明、可查的。信息对称,就减少了沟通成本,推动了团队协同。同时最终执行结果的公开,也会给所有人带来压力和奋发的动力。
        关注过程。OKR紧密关注过程,甚至要求员工将KR细化到月甚至周,上级则紧密跟进。
        由下而上。OKR鼓励和相信每个员工的自主性,从而由下而上地组织、汇总目标。
        当然OKR对员工的素质和企业文化也都有较高的要求,对于尚未准备充分的创业期和转型期企业来说,应注意慎用或有策略、有步骤、循序渐进地实施。
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