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      企业或组织如何实现由小到大的转变?
      发布日期:2019-01-22   作者:王雪冰   浏览次数:238
       

      我们接触过很多成功的企业家,也见识过很多大起大落的老板,以及很多正在奋斗中的创业者。我一直在思考一个问题,为什么有的人这么成功?为什么有的人这么坎坷?甚至相同的起跑线为什么结局差别这么大?这是一种偶然,还是一种必然呢?

       

      企业或者组织发展的目的是做强、做大、做久,这都是企业未来的发展方向。

       

      01 企业或者组织做不大的原因

       

      1、行业和政策。

       

      ①与行业的特点有关系

       

      ②与行业限制有关系

       

      ③与国家政策有关系

       

      ④与进入行业的门槛有关系

       

      2、老板的梦想、愿景、追求以及老板做企业的初心。

       

      3、与公司发展的战略有关系。

       

      企业管理过程中,有三种战略:

       

      ①成本领先战略。要建立高效规模的生产设施,在经验和基础上要全力以赴降低成本,做好成本与管理费用的控制,以及最大化限度的减。嚎、服务、营销、广告、推广等各方面的费用。

       

      ②差异化战略(差别化战略)。即要做的跟别人不一样,比如技术的独特、性能的特点、商业模式及其他方面的特性,这样会形成另外一种差别。

       

      ③专一化战略(聚焦战略)。专一化战略主要针对每个客户群,或者每个产品线,或者某个细分区域,或者每个细分市场,用当下流行的话来说就是小而美的公司。

       

      企业的核心问题在于发展和增长,而不是管理。

       

      通常在企业发展和增长不够时管理的矛盾最大,所以必须保障企业的发展和增长。当然发展和增长并不仅限于规模的扩张和增长,基于深度、效率、管理的效能和经营管理水平的提升,也是一种发展和增长。

       

      从小到大意味着会产生一种规模效应,规模效应的好处是可以降低组织内部的交易成本。比如我讲一堂课,有几十个人听,几百人听,或者通过互联网的手段几万人听,实际上我付出的成本都一样,但分摊到每个人的单个成本就会降低。

       

      企业从01,从无到有更多的是依赖老板能力;

       

      企业从110更多依赖的是企业的组织能力;

       

      企业从10100更多的是依赖组织和资本力量,要通过钱生钱。

       

      很多企业都是中小型民企,更多是依赖老板能力,或者好的项目,比如老板的业务不错,或者拿到一个好的技术,好的政策。

       

      很多企业做不大的根本原因是无法从1做到10。

       

      02 企业做强、做大、做久的三个核心关键点

       

      1分工

      最早在亚当斯密在《国富论》里谈到“分工”一词,内部分工和外部分工。最早提出的是关于曲别针制作的例子。

       

      曲别针从头到尾的整个的工序,大概有十几道:抛光、切割、焊接、弯曲、锻造、铸铁......

       

      让一个人从头干到尾,一天的生产量很低,最后经过相应的分工,让熟悉锻造的锻造、熟悉铸铁的铸铁、熟悉切割的切割、熟悉弯曲的做弯曲,对这些人做不同的培养,让一群人做其中一道工序,最后产量增加了好多倍,甚至这些人一天做了好几千件,后来泰勒和福特把分工用到了极致。

       

      分工带来的好处:

       

      l  可以有效降低单位成本,让单位成本最小化;

       

      l  可以形成规模效应;

       

      l  可以降低转换成本;

       

      转换成本包含时间成本、沉没成本、机会成本。很多工序经过分工后,人好招聘了,一个人不需要具备十八般武艺,只了解其中一个工序的核心点就行了,所以需要人更加专业。但是如果分工不精细,就需要一专多能。

       

      l  更利于人员培训。

       

      根据工作岗位的属性,能够更精准地对员工进行培训。

       

      企业由小到大,必须要经历分工的过程。企业分工的精细程度,应伴随工作岗位的属性以及企业的规模来,企业规模小时不益于特别细致的分工,但企业规模一旦做大,分工就要越来越具体。

       

      2正规化程度

      企业的发展应该更多依赖和借助于体系、制度、规范、流程。

       

      比如麦当劳和中国的全聚德,全聚德的历史很悠久,但全聚德开店的速度很慢。而麦当劳在全世界有将近四万家店。

       

      麦当劳相对来说复制比较快,发展比较快,做的比较大的根本原因是麦当劳的正规化程度要高于全聚德,麦当劳把所有的东西全部具体化、可量化、标准化、体系化、流程化。

       

      麦当劳雇用三流的人,用了二流的机制和制度,做出统一标准东西,他的标准体系流程是数一数二的。

       

      所以在开店复制过程中,只需复制工具体系和流程,对人的依赖度降低,更多依赖于标准和流程。这也是很多中国企业所缺乏的量化标准。

       

      3 小企业做事,大企业做人

      企业发展的核心是对人的生产和培养。

       

      日本经营之圣松下幸之助说过:松下电器不是生产电器,而是生产人。

       

      华为也有个理念:对人力资源的培养和发展,要快于公司业绩的发展,对人的培养和复制尤为重要。

       

      在管理过程中提出的管理半径和管理跨度跟企业所处的行业、岗位的正规化程度有关系。

       

      举例而言,富士康的流水线作业人员,一个班长管理20-30人,因为他高度依赖于体系标准和流程,对人的依赖度没有那么高,这样的岗位的管理跨度管理半径可以加大。

       

      但是有些岗位有些行业属性相对来说,对人的自主化程度要求比较高,比如研发、营销、销售的岗位,要缩短管理半径。

       

      在企业发展过程中,也要有相应的梯队建设,管理的难度跟企业的规模、行业都有相关关系,员工越多对管理提出的要求就越高。

       

      麦肯锡做过一个研究:人力资源数量增加一倍,管理的难度就会增加四倍。管十个人、管二十个人、管二百个人的难度不可同日而语。

       

      管理最重要的是形成命令链,形成汇报,形成行政管理系统。

       

      人才梯队的建设尤为重要,人就是一层层升上去的。很多中小型企业没有可持续的发展,是因为人才梯队没有建设起来。所以一家公司,既要抓业绩线,又要抓组织线,公司如果要扩张,人才梯队必须要跟上。

       

      人才梯队的核心关键在于加强对管理骨干的吸引、留存和培养,而且主要是来自于内部的培养而不是外部的吸引。要通过这样的方式来加强对整个人才梯队的建设,企业才可以形成规;攀。

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