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      企业最大的竞争力不是人才,是复制人才的能力!
      发布日期:2019-08-21  浏览次数:355
       

      判断一个企业管理水平好不好,是否拥有核心竞争力,主要看什么?

       

      看这个企业人才培养体系是否健全、完善,很多企业都可以取得相同的技术、机器、原料,但真正使一家公司脱颖而出的,则是人才的知识与能力。

       

      韩国三星的李秉户曾经说过:“我自从三星创业以来,一直以五分之四的时间来吸收、训练人才,我一直坚信,企业的成败就在于员工的素质”。

       

      多数企业的人才培养周期太长,培训成本过高,员工进入企业属于“野蛮”式成长,员工在企业中“自生自灭”。

       

      而随着人员流动愈来愈烈,企业培训机制的不完善,无法确保新员工快速上岗,新员工技能不熟练,超时加班,导致员工身心健康问题,并加速员工的流失。

       

      没有经过良好训练的员工是公司最大的成本,那如何缩短新人的培养周期,使新人尽快成为熟手,快速复制人才呢?

       

       

      01
      选对人

       

       

      一个员工从不会到会,从不愿意到愿意,往往是公司成本最高的时候。所以选对人就很重要了。

       

      选人的成本要远远小于育人的成本和用人的成本。如果在选人方面,准确率高一点的话,会节省后面的育人成本以及用人成本。

       

      那怎么选对人呢?我有几个建议。

       

      1. 适合的人

       

      选人不是挑选优秀的,而是适合公司的人才。

       

      2. 认同感

       

      人才要为我所用的关键点是什么认同。认同这个行业,认同这家公司的文化、价值观、理念,认同老板的风格。只有认同才能产生驱动力。

       

      3. 胜任能力模型

       

      销售人员有销售人员的胜任能力模型,财务人员有财务人员的胜任力模型,生产人员有生产人员的胜任能力模型。

       

      我们要把这个胜任能力模型提炼出来,倒推过来去招聘胜任岗位能力的人才。

       

      4. 轻易下放招聘权

       

      有很多中小企业的老板自身就不太重视对人才的招聘。人是七分选三分育,所以还是需要企业的一把手参与进来的。

       

      初试可以让中高层管理骨干去面试,但是终试必须老板做决定。尤其公司规模小的时候,每一个员工进入公司,我认为都应该老板做最终的面试。因为只有老板知道企业要的人是什么样的人。

       

       

       

      02
      能力提升。

       

       

      对员工的培训,更应该关注哪些部分?才能让员工快速上手。

       

      高层、中层、基层员工的胜任能力模型是不一样的。高层的胜任能力模型是他的领导力、战略能力;对中层的要求就是管理力,人际沟通力和执行力;愕囊缶褪遣僮髂芰、岗位能力和基础的动手能力、执行力。

       

      今天我们就谈基层员工,我们必须要通过两个维度来做一个分解。

       

      1. 意识形态

       

      我们对员工的培训要关注:公司文化、核心价值观、规章制度、工作标准等等,这些都要有一个系统的培训和训练。让员工有好的态度和意愿加入到新的工作当中。

       

      2. 技能方法

       

      要基于知识方面对员工进行培训,了解公司产品。那如果这个员工是销售人员的话,我们还要有销售知识的培训、行业知识的培训以及边界知识的培训。

       

      通过这些知识培训,我们就可以快速帮助员工提升,真正实现他的业务路径。

       

      最后,还要通过不断的训练,来提高员工在实际工作中的技能。训练的方法有三种,第一种叫演练,第二种叫复盘,第三种叫通关。我在线下的课程当中会有详细的阐释。

       

       

      03
      降低能力要求。

       

       

      既然这个人进来了,我们怎么通过降低对他能力的要求,还能完成同样的事情。

       

      管理需要依赖人,但是同时要降低对人的依赖。

       

      用个例子来说明:

       

      麦当劳雇佣三流的人,用了二流的机制和制度,用一流的标准和体系做出标准化的东西,在全世界开了4万多家店。为什么麦当劳开店速度这么快,而且更容易复制呢?

       

      炸薯条2分45秒,汉堡厚度七公分,可乐温度零上四度;打扫厕所的时间15分钟,检查人、监督人等的岗位职责都有明确标注。通过这些标准化的要求和流程,就降低了对人的要求,严格按照工序来,就不会出大的差错。

       

      所以通过工具模型、流程和标准,就可以做一个简单的控制了,可以达到想要的结果。善用工具是提高管理效率很好的一个方法。

       

      规范流程和标准,以降低对人的要求和依赖。这样也会加快新人的适岗能力,快速成为熟手,因为对人的要求和依赖没那么高了。

       

      滴滴在刚起步的时候,先在北京西客站说服了12辆出租车司机,作为他们平台上第一部分司机。滴滴的业务员在促成滴滴司机的时候,方法也很简单:

       

      第一,不会对滴滴司机造成损失。

       

      第二,滴滴司机装一个软件的话,每个月能增加几百到1000多块钱。

       

      第三,我这边有台电脑,通过USB接口连接你的手机,软件就可以上传到你的手机上。

       

      用这样的销售流程和销售工具,简化了整个滴滴的销售动作。

       

      所以不可否认的是,一家企业,如果你真的要去规范,要去强大,让你的员工要更快的成为熟手,你必须要借助工具模型、流程标准的力量,降低对人的依赖,起码是降低对初级人员的依赖。

       

       

      04
      分工

       

       

      通过分工来把一件很难的事情,做出拆解、切割,让不能胜任的人也能胜任。

       

      如果公司要做大,或者让员工快速的上手,变成可复制性,一定要借助分工的力量。

       

      在企业的内部分工中,简单的方式就是横向的部门配置。生产部门,研发部门,财务部门,营销部门,运营部门等,专业的人做专业的事,形成一种平行的配合。

       

      当然也形成了一种纵向关系。比如总经理管理事业部总监,事业部总监又管理一线的部门经理,部门经理又管一线的主管,主管又管一线的员工,这叫纵向管理。

       

      纵向是命令链,横向是水平分工,企业通过横向和纵向的分工管理,提高了效率,也降低了成本。

       

      第一,降低了内部的转换成本。

      第二,可以形成规模效应,对每个人的培训和复制变得更加简单了。

      第三,可以提升内部效率。

      第四,降低了对人员的要求。有了分工的成熟度,更容易上手了。

       

      这就是工作的流程的切割或者拆解。但分工是伴随着企业的规模来的,企业规模很小的时候,不需要做太详细的分工,企业的规模越大,分工应该变得越精细。

       

       

      在人才高速流动、“快鱼吃慢鱼”、95后员工愈来愈多的今天、您还坚持“十年树木,百年树人”的人才培养观点吗?
      老板们,快速复制人才,才能赢得市场竞争!


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